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Erfolgreicher Einsatz von Coaching in der Führungskräfteentwicklung
Schermuly C.C., Graßmann C.
Coaching etabliert sich zunehmend als wirksames Personalentwicklungsinstrument. Hierfür ist es wichtig zu verstehen, was Coaching ist sowie die Anlässe zu kennen, zu denen Coaching eingesetzt wird und welche Bedeutung Coaching im Rahmen der Führungskräfteentwicklung einnimmt. In verschiedenen Forschungsarbeiten konnte gezeigt werden, dass Coaching vielfältige positive Wirkungen erzielt. Darüber hinaus können durch Coaching aber auch unerwünschte Nebenwirkungen entstehen. Darüber hinaus lassen sich einige Wirkfaktoren für erfolgreiches Coaching finden, wie beispielsweise die Beziehungsqualität zwischen Coach und Klient oder die Glaubwürdigkeit des Coaches. Daraus lassen sich wiederum Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten, um für ein möglichst erfolgreiches und nebenwirkungsfreies Coaching zu sorgen. Dies beinhaltet sowohl Vorschläge für die Auswahl des geeigneten Coaches als auch Hinweise für die Auswahl des Klienten und für die organisationale Unterstützung.
Führungskompetenzen diagnostizieren und entwickeln
Dörr S., Schmidt-Huber M., Inderst F.X., Maier G.W.
FührungskompetenzenIn dem folgenden Beitrag beschreiben wir an einem Praxisbeispiel aus der Finanzdienstleistungsbranche, wie ein Managementprogramm für eine entwicklungsorientierte Führungsdiagnostik konzipiert und umgesetzt wird. Die bayerischen Sparkassen haben im Rahmen ihres Talentmanagements das sogenannte TopPotenzialProgramm mit dem Ziel aufgesetzt, Potenzialträger*innen für Vorstandspositionen zu identifizieren und zu entwickeln. In dem Führungsentwicklungsprogramm werden Motive und Kompetenzen von Führungskräften diagnostiziert und durch geeignete Feedback- und Trainingsinterventionen entwickelt. Die Grundannahme ist, dass langfristiger FührungserfolgFührungserfolg entscheidend vom Wollen und Können einer Führungskraft abhängt. Die Basis für das TopPotenzialProgramm bilden das wissenschaftlich validierte Kompetenzmodell LEaD zu effektiver Führung (Leadership Effectiveness and Development) und Erkenntnisse aus der Motivforschung zum Leadership Motiv Pattern.
Führung von Rückkehrern aus dem Ausland zur Unterstützung des Wissenstransfers
Bucher J., Burmeister A., Deller J.
Die Entwicklung und der Transfer von Wissen sind für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen im heutigen Wirtschaftsumfeld von großer Wichtigkeit. Internationale EntsendungenEntsendungAuslandsentsendung sind dabei ein Mechanismus, um globalen WissenstransferWissenstransfer innerhalb einer Organisation zu ermöglichen. Allerdings zeigen aktuelle Studien, dass die Nutzung des Wissens von RepatriatesRepatriationRepatriate, also Rückkehrern von internationalen EntsendungenEntsendungAuslandsentsendung, nicht ausreichend ist. Das vorliegende Buchkapitel analysiert das Phänomen des WissenstransfersWissenstransfer nach Rückkehr von internationalen EntsendungenEntsendungAuslandsentsendung (Repatriate Knowledge Transfer) aus der Führungsperspektive, gibt eine kurze theoretische Einführung in das Thema und entwickelt konkrete Handlungsempfehlungen für Organisationen und FührungskräfteFührungskraftFührungskräfte. Organisationen sollten den strategischen Wert des Wissens anerkennen und Maßnahmen implementieren, die die FähigkeitenFähigkeit und die MotivationMotivation zum WissenstransferWissenstransfer von RepatriatesRepatriationRepatriate, WissensempfängernEmpfängerWissensempfänger und Führungskräften fördern. FührungskräfteFührungskraftFührungskräfte können durch ihr Verhalten vor, während und nach der EntsendungEntsendungAuslandsentsendung positiv auf den Erfolg des WissenstransfersWissenstransfer durch RepatriatesRepatriationRepatriate wirken.
Umgang mit schwierigen Mitarbeitenden und schwierigen Führungssituationen
Pundt A., Creon L., Pundt F.
In diesem Kapitel wird zunächst erörtert, was schwierige Führungssituationen und schwierige Mitarbeitende ausmacht und wie sich typische destruktive Interaktionsmuster entwickeln können. Danach werden empirische Befunde zur Charakterisierung schwieriger Führungssituationen anhand der DIAMONDS-Merkmale und zum Umgang mit diesen Situationen dargestellt. Das Kapitel endet mit Empfehlungen für die Führungspraxis, die sich u. a. auf den Umgang mit negativen Emotionen, auf Fragetechniken, das Führen von Kritikgesprächen und auf disziplinarische Möglichkeiten beziehen.
Führungsfeedback und Coaching für das Top Management
Scherm M.
Führungsfeedback und Coaching sind im Top-Management etablierte Verfahren der individuellen Entwicklung. Der Beitrag stellt die konzeptionellen Grundlagen für beide Interventionsansätze vor. Dabei wird u. a. auf verschiedene Ebenen der Klärung und Entwicklung für die Zielgruppe hochrangiger Führungskräfte eingegangen. Es werden Studienergebnisse berichtet, die überwiegend positive Wirkeffekte des integrierten Einsatzes von Feedbacks und Coachings belegen. Schließlich werden konkrete Empfehlungen für die Durchführung von Feedbackverfahren und Coachings gegeben.
Leadership Toolbox – Digitale Unterstützung im Führungsalltag
Pundt L., Dietrich M., Kuron U.
Leadership ToolboxZunehmende Digitalisierung des Führungsalltags sowie vermehrt nachgefragte agile Arbeitsweisen stellen stetig neue Anforderungen an Führungskräfte, z. B. in Bezug auf die Nutzung digitaler Anwendungen oder Führen auf Distanz. Führungskräfte können im Alltag einerseits durch individuelle Begleitung und Beratung, z. B. durch Coaching, andererseits durch speziell entwickelte Tools und ChecklistenCheckliste unterstützt werden. Beide Ansätze werden in einer so genannten „Leadership ToolboxLeadership Toolbox“ zusammengeführt mit dem Ziel, den Führungsalltag im Zeitalter der Digitalisierung zu entlasten. Die Toolbox einschließlich der dazugehörigen Tools wurde in vier Workshops mit jeweils 20 bis 25 Führungskräften aus verschiedenen Unternehmen und Branchen pilotiert. Die Rückmeldungen aus der Praxis geben Hinweise darauf, dass insbesondere für jüngere, noch eher unerfahrene Führungskräfte das Konzept eines modularen, digitalen Werkzeugkastens sinnvoll ist. Eine exemplarische Motivation, an der Entwicklung der Leadership Toolbox mitzuwirken, wird am Beispiel des Bremer IT-Unternehmens affinis AG veranschaulicht. Abschließend geben konkrete Handlungsempfehlungen aus der Toolbox, wie die Anwendung von Checklisten, Anleitungen in Form von „Tipps und Tricks“, ein Self-AssessmentSelf-Assessment zur reflexiven Standortbestimmung, sowie Online-Coaching als weiterführende Maßnahme einen Einblick in die Umsetzung.
Gesundheitsförderliche Führung diagnostizieren und umsetzen
Pischel S., Felfe J., Krick A., Pundt F.
Gesundheitsförderliche FührungWelchen Beitrag können Führungskräfte zum Erhalt und zur Förderung der Gesundheit ihrer Mitarbeiter/-innen leisten? Gerade durch die Zunahme psychischer Belastungen am Arbeitsplatz wird der Rolle der Führungskraft immer mehr Bedeutung beigemessen. Die Gesundheit der Mitarbeiter/-innen wird aber nicht nur durch das Führungsverhalten selbst beeinflusst, sondern auch durch den Umgang der Führungskraft mit ihrer eigenen Gesundheit. Dieses Kapitel verdeutlicht die verschiedenen Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die physische und psychische Gesundheit der Belegschaft und stellt darauf aufbauend den praktischen Einsatz des Konzepts Gesundheitsförderlicher Führung (Health-oriented Leadership, HoL) von Franke und Felfe (2011a) vor. HoL ermöglicht die Erfassung gesundheitsförderlicher Selbstführung (SelfCare) und Mitarbeiterführung (StaffCare) aus Führungskräfte- und Mitarbeitersicht (Selbst- vs. Fremdeinschätzung). Es werden konkrete Handlungsempfehlungen zum Einsatz des Instruments gegeben. Der systematische HoL-ProzessHoL-Prozess ist eine Führungs- und Teamentwicklungsmaßnahme und erstreckt sich über (1) die Abstimmungsrunde mit der Geschäftsführung, (2) die Informationsveranstaltung für Führungskräfte, (3) das Vorgespräch mit der Führungskraft, (4) dem Kick-off mit Führungskraft und Team, (5) die Diagnose und Interpretation der HoL-Ergebnisse, (6) das persönliche Coaching der Führungskraft, (7) den Auswertungsworkshop mit Führungskraft und Team, (8) bis hin zum Follow-Up mit der Führungskraft. Ziel des HoL-Prozesses ist es, gemeinsam mit Führungskraft und Mitarbeiter/-innen Maßnahmenpläne zu entwickeln und damit einen langfristigen Beitrag zum Schutz und zur Förderung der Mitarbeitergesundheit zu leisten.
Unternehmenskultur als Führungsaufgabe
Puppatz M., Deller J.
Eine starke Kultur gilt als ein wichtiges Differenzierungsmerkmal von erfolgreichen Unternehmen. Ein erfolgskritischer Faktor sind dabei die Führungskräfte. Sie gelten als Schlüssel für die Pflege der bestehenden UnternehmenskulturUnternehmenskultur und die Initiierung eines Kulturwandels. Das vorliegende Kapitel beleuchtet die wichtige Rolle, die Führungskräfte bei der Gestaltung der Unternehmenskultur spielen. Neben einer theoretischen Einführung werden Handlungsfelder aufgezeigt, die es für Führungskräfte in der Praxis zu beachten gilt. Insbesondere sollten sich Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und das Thema Unternehmenskultur ganzheitlich angehen, um die Kultur nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Dabei können sie sich Methoden und Techniken bedienen, von denen einige in diesem Kapitel vorgestellt werden.
Führung in der Wissenschaft
Dutz R., Knipfer K., Peus C.
Führung in der WissenschaftFührung in der Wissenschaft ist herausfordernd und komplex. Gleichzeitig ist effektive Führungeffektive Führung ein zentraler Erfolgsfaktor für ForschungsteamsForschungsteams. Ethikorientierte FührungEthikorientierte Führung kann die Motivation und Leistung von Mitarbeiter*innen steigern, destruktives Führungsverhalten dagegen wirkt sich in der Regel negativ aus. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Forschung zu ethikorientierter und destruktiver Führung in der Wissenschaft und praktische, evidenzbasierte Handlungsempfehlungen zur Förderung von Führungskompetenzen in Einrichtungen der Forschung und Lehre.
Führung im Kontext organisationaler Veränderungsprozesse
Pundt A., Pundt F., Diekmann C.S.
In diesem Kapitel wird die Rolle von Führung im Rahmen von organisationalen Veränderungen thematisiert. Nach einer kurzen Einführung in wichtige Grundbegriffe, Prozessmodelle und veränderungsbezogene Reaktionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden vor dem Hintergrund empirischer Befunde zur Führung in organisationalen Veränderungen Empfehlungen für praktisches Führungshandeln, u. a. für die Überzeugungsarbeit durch Visionen, für Information und Kommunikation, für den Umgang mit auftretenden Emotionen sowie für eine Sensitivität für mikropolitische Vorgänge gegeben.
Jung führt Alt
Bilinska P., Wegge J.
Während die meisten Menschen eine Führungsposition mit Erfahrung, Weisheit und Reife verbinden, sieht die Realität in vielen Unternehmen inzwischen anders aus: Immer häufiger werden die Mitarbeitenden von Führungskräften und Vorgesetzten angeleitet, die deutlich jünger als sie selbst sind. Dies kann problematisch für beide Seiten sein. Wissenschaftliche Theorien gehen z. B. davon aus, dass hieraus eine Verletzung gesellschaftlicher und organisationaler Normen resultiert, die mit negativen Folgen sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte verbunden sein können. Die bisherige Datenlage zu dieser Frage ist allerdings noch eher spärlich. In diesem Kapitel gehen wir den Gründen für diese eher skeptischen Annahmen genauer nach. Zudem stellen wir neue Messinstrumente sowie konkrete Handlungsempfehlungen und Fallbeispiele vor, die sowohl den jungen Führungskräften als auch den Personalverantwortlichen in Unternehmen, die junge Vorgesetzte auf die kommende Führungsaufgabe vorbereiten, dabei helfen können, Probleme der Jung-führt-Alt Konstellation zu erkennen und – idealer Weise – dann auch zu vermeiden.
Digitale Führung
Wesche J.S., Handke L.
Unter dem Oberbegriff ‚Digitale Führung‘ werden verschiedene Konzepte, die sich aus der rekursiven Wechselwirkung zwischen Führung(-skräften) und moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ergeben gefasst. In diesem Kapitel werden virtuelle Führung (wenn eine Führungskraft ihre Führungsfunktionen vermittelt über IKT ausübt) und automatisierte Führung (wenn Führungsfunktionen nicht mehr durch die Führungskraft, sondern durch IKT übernommen werden) in den Fokus gerückt und ihre Vor- und Nachteile sowie damit verbundene Chancen und Risken diskutiert.
Authentic Leadership: Authentische Führung praktizieren und trainieren
Wesche J.S., Fleig L.
Mit ‚authentischer Führungauthentische Führung‘ werden das Verhalten und die Merkmale von Führungskräften beschrieben, die sich in der Interaktion mit anderen aufrichtig und transparent verhalten, eine gute Selbstkenntnis bzgl. ihrer Stärken und Schwächen haben, moralische Werthaltungen internalisiert haben und sich kongruent zu diesen verhalten. In diesem Kapitel werden zunächst die theoretischen Grundlagen und die Evidenz aus der bisherigen Forschung zu authentischer Führung und ihren Auswirkungen zusammengefasst. Anschließend werden Maßnahmen zur Förderung und Tipps zur praktischen Umsetzung von authentischer Führung vorgestellt. Schließlich werden zwei Instrumente diskutiert, die zur Messung der Ausprägung authentischer Führung und somit zur Evaluation von entsprechenden Trainingsprogrammen für Führungskräfte eingesetzt werden können.
Frauen in Führungspositionen
Hernandez Bark A.S., Pundt L.
Zwar ist ein Anstieg von Frauen in Führungspositionen zu verzeichnen, jedoch stellen Frauen immer noch lediglich einen Bruchteil der Führungskräfte dar (Catalyst, 2021). Dieses Kapitel fokussiert auf drei Faktoren, die für erfolgreiche Führungskarrieren entscheidend sind: 1. Wollen (z. B. Führungsmotivation), 2. Können (z. B. Führungskompetenz) und 3. Dürfen (z. B. organisationale Rahmenbedingungen); und zeigt auf, wie weibliche (Nachwuchs-)Führungskräfte gezielt gefördert werden können Im Zentrum dieses Kapitels stehen aktuelle Praxisansätze, welche diese Erfolgsfaktoren besonders hervorheben: 1. FÜMO-Coaching setzt u. a. an den „Motivationsbremsen“ in der Führungsmotivation an (Wollen). 2. Das Stolpersteintraining thematisiert den praktischen Umgang mit potenziellen Karrierehürden für Frauen (Können). 3. Das Training zum Abbau impliziter Vorurteile stärkt sowohl die Wahrnehmung von Frauen als potenzielle Führungskräfte als auch die Führungskompetenzen. 4. Auf struktureller Ebene ermöglichen flexible Arbeitsmodelle wie geteilte Führung eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Dürfen). Für alle Ansätze werden konkrete Handlungsmaßnahmen gegeben, die eine erfolgreiche Umsetzung unterstützen. Eine mögliche Einbettung der weiblichen Nachwuchsförderung in die Personalentwicklung wird schließlich am Beispiel der Otto Group veranschaulicht.
Führung mit und in Stäben
Hofinger G.
Krisenstäbe als Sonderorganisation für außergewöhnlich Ereignisse sind als Führungsinstrument in vielen Organisationen bewährt. Ein Stab arbeitet der Person, die in einer Krisensituation entscheidet, zu. Dabei nutzt er spezifische Strukturen und Prozesse. Krisenstabsarbeit erbringt strukturiertes Informationsmanagement, bereichsübergreifende Koordination und Beratung für Führungskräfte bzw. Entscheider/-innen. Die besondere Führungsstruktur und Prozesse dienen der Führungsunterstützung, können aber in sich herausfordernd sein. Im Beitrag werden Merkmale des Führens in und mit Stäben in Unternehmen dargestellt.
Vom Seminarraum auf den Bildschirm – Die Chancen digitaler Führungskräfteentwicklung erfolgreich nutzen
Ross J., Ducki A.
Digitale Formate haben in der Personalentwicklung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dazu zählen u. a. Online-Coachings, Webinare, E-Learning und unterschiedliche Blended-Learning-Formate. In diesem Beitrag werden diese Angebote sowie deren Einsatz in der Führungskräfteentwicklung genauer beleuchtet. Es werden Empfehlungen gegeben, unter welchen Umständen eine Ergänzung des bestehenden Angebots durch digitale Angebote sinnvoll ist und was bei der Planung zu beachten sind, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten.
Führung in Kontexten von Hoch Risiko Organisationen
Hagemann V., Heinemann L.
Die komplexen Bedingungen in Hoch Risiko Organisationen stellen besondere Herausforderungen für Führung dar. Dieses Kapitel beleuchtet zunächst Voraussetzungen für eine erfolgreiche operative Führung und stellt empirische Befunde zu transformationaler Führung und wichtigen nicht-technischen Fertigkeiten von Führungskräften vor. In den Handlungsempfehlungen wird erläutert, auf welche Einstellungen von Teammitgliedern Führungskräfte achten sollten und welche Führungskräftetrainings effektiv sind. Abschließend können anhand von zwei Checklisten Erkenntnisse zur eigenen Organisation gewonnen werden.
Emotional intelligent führen – Emotionen im Führungsprozess erkennen, verstehen und steuern
Pundt A., Venz L.
Emotionen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind bedeutsam für den Erfolg von Organisationen. Führungskräfte haben demnach die Aufgabe, nicht nur eigene Emotionen, sondern auch die im Führungsprozess auftretenden Emotionen ihrer Mitarbeitenden zu erkennen, ihre Entstehung zu verstehen und sie zu steuern und in produktive Bahnen zu lenken. Das Kapitel stellt Grundlagen zum Verständnis von Emotionen und deren Regulation dar, diskutiert Einflussmöglichkeiten von Führungskräften und leitet Ansatzpunkte für konkretes Handeln ab. Abschließend werden Instrumente vorgestellt, die Führungskräfte in der Praxis des Emotionsmanagements unterstützen können.
Zum Scheitern von Führungskräften
Knoll M.
Vom ScheiternScheitern spricht man wenn Führungskräfte, die lange erfolgreich waren, in ihrem Aufstieg stagnieren und/oder gänzlich vom Karrierepfad abkommen (z. B. entlassen werden). Obwohl ein Großteil der Führungskräfte über ihre (Berufs-)Lebensspanne hinweg die Erfahrung des Scheiterns macht und dies für die Führungskräfte selbst sehr belastend und für die Unternehmen mit hohen Kosten verbunden ist, wird dieses Thema weithin tabuisiert und verdrängt. Das Kapitel soll Wege aufzeigen, das nur vermeintlich plötzliche Scheitern von Führungskräften frühzeitig zu erkennen, in Situationen des Scheiterns adäquat zu reagieren und einen produktiven Umgang mit Scheitern zu finden.
Durch Führung eine Absicherungskultur verhindern und bessere Entscheidungen fördern
Marx-Fleck S., Junker N.M., van Dick R.
Entscheidungen sind aus dem Arbeitsalltag von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr wegzudenken. Daher ist es wichtig, dass sie dabei immer das Wohl der Organisation im Auge haben. Dennoch sieht die Realität häufig anders aus und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter treffen Entscheidungen, mit denen sie sich vorrangig persönlich absichern, falls nicht das gewünschte Ergebnis eintritt. In diesem Kapitel erläutern wir zunächst das organisationale Phänomen dieser sogenannten „defensiven Entscheidungen“ und beschreiben deren mögliche Ursachen und Gegenmaßnahmen. Daraus abgeleitet geben wir konkrete Handlungsempfehlungen mit Hilfe derer Führungskräfte das Auftreten dieser Art Entscheidungen reduzieren können. Am Ende dieses Kapitels stellen wir einen Leitfaden für einen Workshop vor, mit dem der Mut für konstruktive Entscheidungen gefördert und einer Absicherungskultur entgegengewirkt werden kann.
Schweigen in Organisationen
Knoll M.
Ob kritische Themen in Organisationen angesprochen oder verschwiegen werden, beeinflusst das individuelle und kollektive Lernen, die Qualität von Gruppenentscheidungen, das Erkennen von Fehlern und Fehlentwicklungen und die Gesundheit der Mitarbeiter/innen. Für Führungskräfte bietet die offene Rückmeldung der Geführten eine wichtige Informationsquelle für die Angemessenheit des eigenen Führungshandelns und Anpassungsbedarf im Team. Im Kapitel stelle ich die wesentlichen Motive für Mitarbeiterschweigen vor und beschreibe, welche Faktoren auf der Ebene des Individuums, des Teams und der Organisation diese Motive begünstigen. Im letzten Teil des Kapitels zeige ich Ansatzpunkte auf, wie Führungskräfte Mitarbeiterschweigen überwinden können.
Führung stärkt Gesundheit – systemische Interventionsansätze auf den Ebenen ICH, TEAM und ORGANISATION
Saupe G., Korek S.
Auf der Basis aktueller Entwicklungen, unter Einbezug systemischer Denkweise und in Anlehnung an die Konzeption von Strategien zur Beeinflussung der Mitarbeitergesundheit nach Wegge, Shemla und Haslam (2014) werden Führungskräften konkrete praktische Handlungswege aufgezeigt, „Gesunde Führung“ im Unternehmen aktiv zu leben.
Führen als Gestalten psychologischer Kontrakte
Solga M.
Das Konzept des „psychologischen Kontrakts“ umfasst die erlebten wechselseitigen Erwartungen bzw. Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter*in und Organisation und die erlebte Qualität ihrer Beziehung. Aus Sicht vieler Mitarbeitenden kommt es in Veränderungsprozessen besonders häufig zur Verletzung psychologischer Kontrakte, also dazu, dass die Organisation die ihr zugeschriebenen Erwartungen oder Verpflichtungen enttäuscht. Solche Verletzungen können starke Treiber für Unzufriedenheit, verminderte Bindung und Rückzug sein. Der vorliegende Beitrag stellt Werkzeuge und Aktivitäten zur Gestaltung psychologischer Kontrakte vor. Diese lassen sich in zwei Bereiche untergliedern: Erwartungen managen und Fairness erlebbar machen. Insgesamt zeigt der Beitrag, warum es wichtig ist, in der Beziehung zu Mitarbeitenden auf das Gleichgewicht von Geben und Nehmen zu achten, und wie es Führungskräften gelingen kann, dieses Gleichgewicht zu erhalten.
Führung mit chronischen Erkrankungen
Knoll M., Struck T., Zill A., Cook A.
Im Kapitel sensibilisieren wir für persönliche, soziale und organisationale Herausforderungen, mit denen Menschen mit chronischen Erkrankungen konfrontiert sind, wenn sie Führungspositionen anstreben und/oder ausüben. Wir erläutern, wie chronische Erkrankungenchronische Erkrankungen die verfügbaren Ressourcen und das Selbstbild von (potenziellen) Führungskräften beeinflussen und wie Mitarbeitende (potenzielle) Führungskräfte mit chronischen Erkrankungen wahrnehmen und mit ihnen interagieren. Schließlich bieten wir Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen an, um Menschen mit chronischen Krankheiten den Zugang zu und das Ausüben von Führungsrollen zu erleichtern.
Selbstführung
Bracht E.M., Nieberle K.W., van Dick R.
Selbstführung bedeutet, dass Mitarbeitende selbst entscheiden, was sie tun, warum sie etwas tun und auch wie sie bestimmte Ziele angehen wollen. Selbstführung kann die klassische Führung durch Führungskräfte meist nicht ersetzen. Sie sind vielmehr sehr wichtig, um Selbstführung in Organisationen erst zu ermöglichen. In diesem Kapitel beschreiben wir die Entwicklung des Konzeptes der SelbstführungSelbstführung in der Wissenschaft, ob und unter welchen Umständen Selbstführung die richtige Wahl ist und was Führungspersonen, Teams und Organisationen tun können, um Selbstführung lebendig werden zu lassen.
